Monats-Archiv: November 2013

Haftung des Steuerberaters in Bezug auf Insolvenzverschleppung

Bild von André Wöber

Im Rahmen unserer Beratungspraxis werden wir als Sanierungsberater von Steuerberatern häufig auf Haftungsrisiken (für den beratenden Steuerberater) im Rahmen der Sanierung und der Insolvenz angesprochen. Gemäß der jüngsten Reihe der Revisionsentscheidungen des neunten Zivilsenats des BGH gibt es zwar in bestimmten Punkten für Steuerberater Entwarnung, dafür aber auch eine Reihe von Warnungen, die dringend beachtet werden sollten, um das Haftungsrisiko zu minimieren. So fasst Herr Dr. Göran Berger die Thematik zur Haftung des Steuerberaters wegen Insolvenzverschleppung wie folgt zusammen: „Entwarnung (aus Sicht der sich bedroht fühlenden StB) gibt es für den ‚normalen‛ Steuerberatungs­vertrag zwischen Unternehmen und StB; nach Auffassung des BGH erwächst aus ihm keine Pflicht des StB, wirtschaftlich beratend oder gutachtlich (hinsichtlich Insolvenzantragspflichten oder hinsicht­lich der Messung von Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit durch Sonderbilanzen oder Liquidi­tätspläne) tätig zu werden. Folglich kann daraus auch keine Haftung erwachsen. Als dringende, fast beängstigende Warnungen müssen jedoch die weiteren Hinweise des BGH verstanden werden, die inzwischen auf einer durchgängigen Linie liegen:

(1) Neben dem ‚normalen steuerlichen Mandat‛ kann es (und wird es in der Praxis sogar häufig) weitere Verträge oder Aufträge geben, die den StB in ein Dilemma bringen; gefährlich sind sie beson­ders dann, wenn sie (wie häufig) nur mündlich abgeschlossen worden sind. Gerade weil solche über die Steuerberatung und Bilanzerstellung hinausgehenden Sonderaufträge häufig anlassbezogen erteilt werden, werden sie ebenso häufig nicht schriftlich formuliert, und sie werden ebenso häufig nicht honoriert; anders gewendet:
Sie werden nur im negativen Falle relevant. Dann nämlich, wenn der StB vom Gf oder (nach Abtretung der Ansprüche) vom Insolvenzverwalter des notleidenden Unternehmens wegen unterbliebener oder falscher insolvenzrechtlicher Beratung wegen Schadensersatz belangt werden soll. Solche Zusatzaufträge, die in dem weiten Berufsfeld des StB im Bereich des Rechnungswesens und der Wirt­schaftsberatung gerade in der Krise des Unternehmens häufig vorzufinden sein werden, können sich dann gar zu einer existenzbedrohenden Gefahr für den StB auswachsen; die Berufshaftpflicht­versicherungen dieses Berufsstands werden dies in Zukunft noch verstärkt zu spüren bekommen.

(2) Ob der in der Literatur empfohlene Einbau einer Klausel in den – schriftlichen – Mandatsvertrag Abhilfe schaffen kann, dass keine Haftung für Dritte (etwa Gf) aus dem Rechtsinstitut ‚Vertrag mit Schutzwirkung für Dritte übernommen werde, bleibt abzuwarten. Ebenso dürfte es sich bei der Ver­wendung einer Klausel verhalten, wonach im Schadensfall nur bis zu einer Höchstgrenze gehaftet werde.

(3) Anzuraten ist dem StB-Berufsstand in jedem Falle: Gehen die Aufgaben des StB – aus beson­deren, wichtigen wirtschaftlichen Umständen – über das ‚normale‛ Beratungsmandat (also Steuer­beratung und Buchführung / Bilanzerstellung) hinaus, so sollte umgehend ein ‚eigener Vertrag‛ darüber abgeschlossen werden, der zwecks Dokumentation schriftlich fixiert sein soll. Das macht für beide Seiten den Vorgang bewusst; es macht dem StB dadurch auch klarer, wenn er in dem ihm womöglich weniger vertrauten Feld der Insolvenzberatung an eigene Grenzen kommt und besser für die Einschaltung von Fachanwälten oder Fachberatern plädiert. Deutlich wird beiden Seiten auch, dass diese Sonderaufgaben eigens honoriert werden sollen. Es mag sein, dass solche ‚Förm­lichkeiten‛ das oft jahrelange Mandats- und Vertrauensverhältnis zwischen StB und Unternehmen / Unternehmer / Gf trüben können; doch beide Seiten sollten sich gewahr sein, dass Loyalitäten später einmal – allzumal unter wirtschaftlichem Druck und im Insolvenzverfahren des Unternehmens – schwinden oder sich wandeln können; besser also, man klärt das Maß der Aufgaben und Verantwortung schon früh und rechtzeitig.“

Quelle: Dr. Göran Berger, Die Haftung des Steuerberaters wegen Insolvenzverschleppung
in KSI – Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung 05.2013, Seite 228, 234

In der Beratungspraxis unterliegt der Steuerberater ohne entsprechende vertragliche Vereinbarung keiner Hinweispflicht gegenüber dem Mandanten, welche Konsequenzen sich aus der Insolvenz­antragspflicht einer bilanziellen Überschuldung oder Zahlungsfähigkeit ergeben können (BGH-Urteil vom 07. 03. 2013, IX ZR 64/12). Das Problem dabei ist, dass ein Vertrag bereits durch konkludente Handlung oder mündliche Vereinbarung geschlossen wird. Ein schriftlicher Vertrag ist nicht zwingend notwendig! Ein konkludentes Handeln erfolgt bereits u. a. durch Aussagen im Bilanzbericht zur Bonität und / oder zur bilanzrechtlichen Überschuldung des Unternehmens.

So besteht besondere Haftungsgefahr für den Steuerberater bereits im Rahmen möglicher fehlerhafter Aussagen zum Jahresabschluss in Bezug auf Insolvenzantragspflichten (BGH-Urteil vom 06. 06. 2013, IX ZR 204/12).

So bietet sich zum Beispiel ein zusätzlicher Auftrag / Vertrag zwischen Steuerberater und Unternehmer an. In diesem Auftrag / Vertrag wird genau darauf hingewiesen und vereinbart, dass die Feststellung von Insolvenzantragsgründen wie Überschuldungsprüfung und Zahlungsunfähigkeit nicht Gegenstand des Auftrags sind.

Somit steckt der Steuerberater häufig in einer Zwickmühle zwischen rechtlichen Risiken und best­mög­licher Beratung dem Kunden gegenüber. Häufig ziehen Steuerberater nach Rücksprache mit dem Kunden aus diesen Gründen einen externen Sanierungsberater zu Rate.

Außerdem bietet die Hinzuziehung eines Sanierungsberaters weitere Vorteile für den Steuerberater. So erfordert eine Sanierung eine sehr zeitintensive Analyse und Beratung, welche kurzfristig und mit der notwendigen Manpower erfolgen sollte.

Nachhaltige Sanierungen lassen sich aus unserer Erfahrung meist nur im guten Zusammenspiel zwischen Unternehmer, Steuerberater, Unternehmensberater und ggfs. Fachanwalt erzielen.

Kapitaldienstfähigkeit (inkl. Download Excel-Vorlage zur Berechnung)

Josef Stegmann

Die Kapitaldienstfähigkeit zeigt auf, ob ein Unternehmen in der Lage ist, die Zins- und Tilgungsleistungen (= Kapitaldienst) aus den laufenden Einnahmen zu erbringen. Dabei gilt, dass die (nach­haltige) Kapitaldienstgrenze höchstens bis zu 80 % ausgelastet sein sollte, um den Liquiditäts­spielraum nicht zu sehr einzuengen. Nur wenn das Unternehmen in der Lage ist, den Kapitaldienst zu erbringen, kommt für die Bank eine Kreditausreichung in Frage. Insoweit ist diese Kennzahl essentiell.

Berechnung Kapitaldienstfähigkeit

Kreditinstitute ermitteln die Kapitaldienstgrenze teils unterschiedlich. Insbesondere ist in der Praxis zu beobachten, dass zusätzliche Punkte wie Leasingaufwand, Investitionen oder Rückstellungen in die Berechnung mit einbezogen werden. Dies ändert jedoch nichts an der grundsätzlichen Aussagekraft dieser Kennzahl.

Bewertung Kapitaldienstfähigkeit

Die Skala weicht von Kreditinstitut zu Kreditinstitut ab – allerdings nicht wesentlich.

Bei der Bonitätsbeurteilung spielt die Vergangenheit nur eine untergeordnete

Rolle. Viel wichtiger ist der Blick in die Zukunft. Hierfür ist eine entsprechende integrierte Finanzplanung für die folgenden Jahre (üblicherweise laufendes Jahr und die folgenden zwei Jahre) zu erstellen.

Regeln zur Sicherung der Kapitaldienstfähigkeit       

  • Der Jahresüberschuss sollte stets höher sein als die Ausschüttungen, nur dann kann Eigenkapital gebildet werden.
  • Die vereinbarten Kredittilgungen sollten nicht höher als die Summe der Abschreibungen sein.
  • Es sollte sichergestellt sein, dass ein Liquiditätsüberschuss mind. 20 % der Summe der Mittelzuflüsse beträgt. Nur dann sind ausreichend hohe Liquiditätsreserven für Unvorhergesehenes vorhanden.

Fazit:
Die Auslastung der Kapitaldienstgrenze ist nicht die einzige Kennzahl, die bei der Bonitäts­beurteilung zählt. Letztlich ist ein Gesamtpaket verantwortlich für das Rating: ein Mix aus der Beurteilung von Abschluss- und unterjährigen Ist-Zahlen, Planzahlen, diversen Kenn­zahlen, Soft Facts, Kontoführung und Branchenwerten. Da jedoch die Kapitaldienst­fähigkeit essentiell für die Kreditvergabe ist, kommt dieser Kennzahl eine besonders hohe Bedeutung zu.

Nutzen Sie den folgenden Link und laden Sie sich unsere Vorlage zur Berechnung der Kapitaldienstfähigkeit herunter.

Erfolgreiche Führung in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Die Herausforderungen in kleinen und mittelständischen Unternehmen in Bezug auf eine erfolgreiche Selbstführung, Unternehmensführung und Mitarbeiterführung  sind vielfältig und komplex.

Jetzt mal Hand aufs Herz und ehrlich hingeschaut …

Selbstführung – vielleicht kennen Sie das?

Als Unternehmer oder Führungskraft stehen Sie permanent unter Strom. Aus allen Richtungen werden Erwartungen und Anforderungen an Sie gestellt: freundlicher Umgang mit Kunden und Mitarbeitern, betriebswirtschaftlich erfolgreiche Geschäftsführung zur Sicherung der Löhne und Gehälter, operative und strategische Entscheidungen treffen, Lösung von Problemen im betrieblichen Ablauf, Zeit mit der Familie, den Kindern, den Freunden verbringen usw. usw. die Liste ist lang und individuell. Fühlen Sie sich noch selbstbestimmt oder nur noch fremdgesteuert …?

Unternehmensführung – vielleicht kennen Sie das?

In gemeinsamen Sitzungen und Besprechungen

  • kommen Mitarbeiter und Führungskräfte unvorbereitet
  • treffen Mitarbeiter und Führungskräfte zu spät oder gar nicht ein
  • finden die Sitzungen sporadisch und unstrukturiert statt
  • wird lange um den heißen Brei geredet und man kommt nicht auf den Punkt
  • redet man stundenlang und hat am Ende nichts miteinander geklärt oder vereinbart
  • gibt es gegenseitige Schuldzuweisungen statt Lösungen.

Was dabei am Ende herauskommt, ist eher frustrierend und in der Konsequenz lässt man die Sitzungen und Besprechungen lieber gleich ganz bleiben!

Mitarbeiterführung – vielleicht kennen Sie das?

Manches Mitarbeiterverhalten und -führung ist für Sie nicht akzeptabel und nicht zu tolerieren:

  • Permanente Nutzung des Smartphones am Arbeitsplatz als Ablehnung und Fehlerursache
  • Raucherpausen immer zum falschen Zeitpunkt, vielleicht sogar während der Arbeitszeit
  • Mangelnde Vorbildfunktion der Führungskräfte
  • Mangelndes Engagement und Motivation der Mitarbeiter, jeder macht nur Dienst nach Vorschrift
  • Mit Materialen wird sorglos und verschwenderisch umgegangen
  • Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz, gerade in der Fertigungshalle, werden stark vernachlässigt.

Auch hier ist die Liste der „Störfaktoren“ lang und individuell. Gehen Sie Themen sofort an oder schauen Sie einfach weg? Sind Sie erfolgreich oder sind die Reaktionen der Mitarbeiter eher blockie­rend, trotzig oder gar aggressiv?

Dies sind nur einige vollkommen frei gewählte Beispiele aus der betrieblichen Praxis, die sich so oder ähnlich branchenübergreifend finden lassen.

Herausforderungen erfolgreich meistern

Gerade vor dem Hintergrund des zeitintensiven operativen Alltagsgeschäftes ist für derartige Themen keine Zeit, bzw. man nimmt sie sich nicht. Häufig sind auch die personellen und fachlichen Res­sour­cen im Unternehmen gar nicht vorhanden. Selbst wenn die Erkenntnis da ist, „da muss dringend etwas gemacht werden“, stellt sich spätestens dann die Frage „Wer soll es tun?“ und vor allem „Wie soll er es tun?“.

Die Corpass GmbH stellt kleinen und mittelständischen Unternehmen Instrumente und Verfahren zur Verfügung, um diese Herausforderungen zu meistern! Und das Allerwichtigste: Sie begleitet Unter­neh­men direkt und konkret bis zur erfolgreichen Umsetzung.

Mit der Reihe „Erfolgreiche Führung in kleinen und mittelständischen Unternehmen“ werden wir Ihnen auf unserer Website in den nächsten Wochen wichtige Erkenntnisse, Regeln und Tipps zur Um­setzung im Führungsgalltag zur Verfügung stellen.

Die ersten Beiträge werden sich mit dem zentralen Thema, wenn nicht sogar dem wichtigsten Füh­rungs­instrument, dem „Erfolgreichen Mitarbeiterfördergespräch“  intensiv beschäftigen.

Folgende Aspekte werden Ihnen nach und nach vorgestellt:

  • Nutzen und Mehrwert von Mitarbeiterfördergesprächen
  • Vorbereitung, Ablauf und Ergebnisse von Mitarbeiterfördergesprächen
  • Gesprächsführung – aber richtig
  • Kritik konsequent und konstruktiv anbringen
  • Lob richtig und motivierend aussprechen
  • Aufgaben und Verantwortung richtig delegieren und übertragen
  • Leistungsorientierte und herausfordernde Ziele vereinbaren.

Nach Abschluss der Thematik „Erfolgreiche Mitarbeiterfördergespräche“ werden wir die Chancen und Möglichkeiten, aber auch die Fallstricke der „Erfolgreichen Mitarbeitermotivation“ aufzeigen.

Wir freuen uns auf Ihr Interesse und Ihre Rückfragen.